深維度戰略咨詢：從29億到100億，企業做對了什么？

在目前的經濟環境下，一家地方酒企如何在6年內實現從區域品牌晉級百億酒企陣營的蛻變？

以Z世代為代表的年輕人拋棄了上一代人喜歡玩的白酒收藏、文玩、玉石等愛好，未來年輕人的消費趨勢是什么？

在國潮風的影響之下，很多中國品牌的價格一飛沖天，出現穿不起的羽絨服、喝不起的奶粉。如何看待中國品牌的質價比問題？

正和島副總編輯林定忠專訪了深維度戰略咨詢董事長方明先生。他深耕咨詢行業20余年，成功服務了包括今世緣酒業、洋河股份、美的電器、老板電器、vivo手機、百洋醫藥、煌上煌集團、ZIPPO中國等60余家消費品上市及龍頭企業。他就當前經濟形勢對消費品行業的影響以及深維度咨詢的“新一代戰略咨詢公司”理念進行了深入探討。內容有刪減。

口 述：方明 深維度戰略咨詢機構董事長、國務院發展研究中心特約研究員、蘇企發展研究院常務副院長

采 訪：林定忠 正和島副總編輯

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

經濟形勢、消費趨勢往哪走？

正和島：對企業家來說，要“低頭趕路，抬頭看天”。這里的“天”指的是企業所處的宏觀環境和經濟周期。在您看來，當前企業所處的外部環境有哪些明顯的變化或趨勢？

方明：近年來，我們服務了很多龍頭的消費品行業，深切感受到了企業家預期的變化。特別是在疫情之后，需求萎縮的現象愈發明顯。尤其是2024年的端午節、中秋，我們看到一些內部數據，下滑還是比較厲害。現在的風向也變了，國家出臺了更加積極和適度寬松財政政策，這也證明國家層面的判斷與我們的體感是比較吻合的。

盡管如此，我認為經濟是不可準確預測的，它充滿了變數，但每一次變化都可能帶來新的機遇。就像華為在美國制裁下，反而激發了它在難而正確的事情上不斷前行。雖然不少人都悲觀，我是做戰略咨詢的，反而覺得現在會面臨新的轉折點。當然我們要做好一個底線的預期，要有樂觀的精神。我相信中國的國運，中國人的民族精神。

正和島：“春江水暖鴨先知”，其實春江水冷也是鴨先知。消費品行業對外部的經濟形勢變化的體感一般來說會比較直接一點，外部的經濟形勢變化后，您認為消費品行業可能會有哪些明顯的變化趨勢？

方明：從國家大勢上來說，每一個階段的重點不一樣，這一輪能看到一些投資風向。現在國家從產業層面上聚焦在高新科技和卡脖子難題上。

實際上，前兩年消費品行業進入一個寒冰期，但它是一個充滿韌性的行業，畢竟吃穿住用行與老百姓的日常生活是息息相關的，復蘇只是時間問題。美國、日本的不少企業，像可口可樂公司穿越了一兩百年的周期。

中國企業還年輕，包括很多行業還在早期階段。很多消費品品牌的崛起之路也還早。我認為未來中國的大消費機會紅利還沒有到來，目前的困難只是短暫的，而且后面一定會出現批量的餐飲巨無霸。中國的機會很大，因為我們有統一大市場，還有很大的一波機會出海。這是我看到的，我覺得有困難，但是長期還是有機會的。

正和島：現在的消費趨勢逐漸多元化或二元化，不同年齡段的消費者有著截然不同的消費取向。現在的年輕人可能不再那么熱衷于喝白酒或收藏古玩、紅木了。那么，對于Z世代（主要指95后和00后），您認為他們在消費上有哪些明顯的不同取向呢？

方明：中國經濟確實正在進入下半場，整個社會大環境都在發生深刻變化。我認為，這一波消費主力軍就是Z世代。他們是天生的移動互聯網原住民，信息代差對他們來說幾乎不存在，甚至在某些領域，他們的專業程度可能超過我們。因此，他們的分辨能力和獲取信息的能力都非常強。他們追求可能喜歡熬夜看短視頻，同時關注食品的配料表。在Z世代這一代，智商稅將越來越難以存在。對于有些老一代曾經熱衷的消費，他們可能并不感冒。

Z世代的消費習慣也是碎片化的。我注意到一個趨勢，抖音現在已經成為中國最大的廣告公司，其廣告營收獲得巨幅增長。很多年輕人從社交媒體獲取信息，不再是被動全盤接收，會主動獲取，但強大的信息平臺也有無處不在的算法繭房，這意味著我們進入了一個消費信息碎片化的時代，品牌必須拿出真功夫，想要依靠單一模式塑造品牌的方式正在被快速瓦解。

Z世代還追求新穎和獨特的產品，他們有自己的個性，不太容易被別人說服。他們更多地是自己說服自己，有自己的消費主見。

正和島：確實，Z世代在消費上更加自主和有個性。有幾個比較典型的企業，比如泡泡瑪特和寵物經濟，都明顯帶有年輕人的消費特征。您怎么看這一類消費的崛起？

方明：我認為這是大勢所趨。像泡泡瑪特這樣的企業，我們項目組也專門研究過它們的商業模式。中國人均GDP已經超過了1.2萬美金，沿海地區還要更高。在這個過程中，精神娛樂類的消費將逐漸成為主流，規模將非常大。

舉個例子，日本曾經歷所謂的“消失的三十年”，但實際上在這期間，日本的動漫、二次元等文化卻蓬勃發展。我前幾年經常去日本，2024年又帶著家人去了一趟。我驚訝地發現，秋葉原（注：日本與時代尖端產業同步的電器大街）已經變成了二次元之都。很多原來的電器商場已經消亡，取而代之的是各種二次元相關的店鋪，如動漫、卡牌等。

在中國，我也注意到類似的變化。比如南京水游城，原本是一個時尚百貨商場，但我去逛的時候發現，其中的兩三層已經完全變成了cosplay和二次元動漫的天地。這讓我非常吃驚。我們看到一些數據，目前國內超20個城市，60多個核心商圈，正在打造成二次元消費地標。所以，這些變化正在悄悄發生，迭代和升級正在進行中。

正和島：在需求端，我們觀察到實用功能型的消費品依然重要，但在這個基礎上，精神和情緒層面的價值似乎越來越被看重了。

方明：確實如此。中國消費品的演進已經超越了吃飽穿暖的階段。早期那種炫耀型的消費也在逐漸降低，現在更趨向于個性化和細分，包括情緒價值和收藏價值等方面越來越凸顯。特別是90后、00后，甚至未來的10后，他們沒有太多的匱乏感，安全感也比較足，因此更愿意在個性化的求新求異上花錢。現在的中國消費市場已經與全球同頻，與歐美、日本等領先市場越來越接近。

正和島：在消費領域，您是否觀察到這樣一個趨勢：消費向低端和高端兩個方向發展，而中間市場則有所萎縮？在消費結構上是否存在這樣的變化？

方明：這個問題并不是絕對的。因為所謂的高端和低端，在不同的品牌或商品類別中表現并不一致。以白酒為例，次高端價位段（300到800元），成為近幾年增速最快的價格帶市場。高端白酒市場隨著經濟預期的變化，開瓶率有所下降，一些人群原本消費高端白酒，現在可能選擇次高端白酒，從而擠壓了中間價位段的需求。

消費品市場是分級的，整體確實有所下移，塔尖上的高端需求也受到一定沖擊。奢侈品消費群體的消費力或許沒問題，但預期不足會抑制他們的消費沖動。

現在大家更理性了，同樣的價格追求更高的品質，同樣的品質則希望價格更低。即使是高價奢侈品，大家也不會再為原來的光環和沖動買單，而是會理性地評估其價值。

正和島：我們之前看到一股國潮崛起的現象，很多國產品牌的價格甚至超過了同類型的國外品牌。比如白酒、羽絨服和奶粉等領域，都有國產品牌價格高昂的情況。有些中國媽媽對高價奶粉表示不滿，您怎么看這種國潮高價格現象？

方明：這一現象與上半場整個社會和企業家的膨脹心態有關。社會處于高速擴張期，消費者對于價格敏感度較低，不怕高價，就怕你不敢賣。但我相信，未來三五年甚至十年，消費會逐步回歸到理性狀態。當然，這并不是否定高端市場的價值。

在各個行業賽道中，高端市場必然具備價值，但這種價值需真實存在。如果僅是概念上的高端，或是為了營造高端形象而故作姿態，此類產品終將被市場淘汰。

真正能提供十倍速價值的產品是沒有問題的。就像華為手機，它在每個階段都提供了巨大的價值，比如徠卡鏡頭、保時捷皮質設計、衛星通信功能等。這些價值都是消費者認可的，特別是對于那些有特定需求的消費者來說。

我認為“共識價值”是戰略的核心點。這個價值需得到各方共同認可，尤其對于耐用品或日用消費品而言。若產品本身遭到眾多消費者詬病，企業則需重新考量其策略是否契合未來一二十年中國的大環境趨勢。畢竟，企業決策是一個復雜的巨系統，屬于多因一果，不能簡單的以因果關系闡述。

二、從29億到100億，企業做對了什么？

正和島：在當前競爭如此激烈的市場環境中，一家企業實現多倍增長，突破百億規模極為不易。我們了解到深維度服務了若干家優秀的龍頭企業，比如在白酒行業，與江蘇上市酒企“今世緣”的合作已經有七年之久，幾乎是見證了今世緣一路的成長。您認為今世緣能夠取得如此成績，主要做對了哪些核心的事情？

方明：今世緣從小到大，成功跨越“百億營收”，這確實是一個值得探討的話題。具體而言，今世緣從2017年營收29億元左右到2023年增長突破100億元，其中還經歷了3年疫情，整個銷售額翻了超過3倍，成功躋身中國白酒上市公司百億營收俱樂部七強之一，與茅臺、五糧液、汾酒、洋河股份、瀘州老窖、古井貢幾家公司并肩，可謂是歷史性的突破，究其原因，主要幾個方面：

1. 對品牌戰略的成功，尤其是次高端的布局

客觀地講，我們深維度咨詢起到了一定的助推作用。今世緣深知白酒的文化屬性和社交屬性，因此在定價和定位上做得非常精細，尤其在四五百到千元內的次高端板塊是增速的最大功臣，同時也布局了千元以上的價位。從高端的國緣系、中端的今世緣，以及定位入門級的高溝系，這樣的價格體系和品牌結構，結構比較清晰，也對應滿足了不同消費者的需求。

2. 人才梯隊的持續建設，締造很強的組織能力、戰斗力

企業要做一百億、兩百億的生意，甚至更大規模的生意，需要的人才結構是不一樣的。一百億規模是一個非常重要的卡點，如果企業沒有相應的人才投入，只是原來的那些系統，是支撐不了企業發展的。

我覺得今世緣人是幸運的，因為三任董事長都是變革型領導，無論在開創期、轉型期還是改革深水期，他們都身體力行，身先士卒地奮斗在一線，以企業整體的發展為全局，現任董事長顧祥悅更是個改革派，他上任以來，著手對產能布局、品牌營銷、人力提升都進行了大刀闊斧的改革，這一兩年引入了一兩千新鮮人才血液，很多都是年輕的90后或者85后，快速地布局，正在形成良將如潮的氛圍。

3.對品質的極致追求，幾十年的如一口碑

在長期服務今世緣過程中對這一點深有感觸，今世緣人集體上下都很把品質當做了一種信仰，也有很多這方面的故事和佐證，比如在銷售高峰時曾主動停產一、兩個月，他們寧愿犧牲短期的供貨，也要確保基酒的質量，類似的故事太多，不勝枚舉，這樣的堅持，使得今世緣的酒在消費者中口碑極佳，一二十年的口感和品質都保持得非常穩定，這一點與茅臺對工藝品質的堅持有異曲同工之處，品質是中國酒企的立身之本。

4.以酒為媒，形成了基于中國文化內涵的獨特緣文化體系

今世緣在發展過程中都極度聚焦“緣”文化的獨特密碼，依托中華民族文化原力，契合中國人的心理，拉升品牌高度，實現錯位競爭，助推今世緣酒業跨越發展。“今世緣”和“國緣”這兩個名字本身就極具文化內涵，國緣寓意“成大事，必有緣”，今世緣則強調“今世有緣，相伴永遠”，這樣的名字不僅易于消費者認知，還蘊含了深厚的文化基因，這也為他們開展“一帶一路”、“走進聯合國”等全球公關戰略提供了獨特的素材，極大地增強了品牌的影響力，使其更易深入人心。

再說說為什么會有這本書？

正是源于在2022 年底的一次今世緣戰略定位項目會議上，我發了個愿：如果今世緣年銷售額突破百億，我愿意成為這個執筆人，為酒業提供一個發展樣本。加之我們已經與今世緣有長達7年的戰略護航合作，正好2024年又是國緣創牌20周年，所以有了這本書，也花了不少精力，《百億酒業進化論——百億今世緣六維進化密碼》從咨詢公司視角將今世緣過往的發展系統歸納六個模塊，書中有更詳實的闡述。

我在這本書中引用了德魯克的很多核心思想，與企業每一階段的成長實踐互為印證，這本書寫成之后，也得到我的老師——南大商學院名譽院長、博士生導師趙曙明院長的鼎力推薦并親自作序，趙曙明先生是“現代管理學之父”德魯克先生的學生，他在美國加州克萊蒙特研究生大學攻讀博士學位時，與彼得·德魯克教授結緣，是最早將西方人力資源管理理論引入中國，并將西方人力資源理論與中國實踐相結合的學者之一。同時，也要感謝蘇企發展研究院院長、蘇商史研究專委會會長吳躍農先生的大力支持，作為深維度“消費品戰略實踐案例系列叢書”的第一部，希望通過著作本書，為企業的發展決策提供借鑒和參考。

三、企業家心智為何是核心

正和島：我注意到深維度的咨詢模型中，有一個戰略六邊形結構，其中內經營三角形將“企業家心智”置于頂端，這一設計讓我深受觸動。以往評估企業時，往往聚焦于戰略、組織、產品等方面，而此模型卻將企業家心智視為核心，請問這一考量背后的原因是什么？

方明：這一模型是我們基于大量實踐經驗與深度反思得出的成果，在我20多年從事咨詢及實業投資的過程中，曾親歷過不少項目的起伏，包括一些以高昂代價告終的投資嘗試，這些都讓我深刻體會到創業之路的艱辛與不易。

在創辦咨詢公司，并轉型至戰略定位咨詢的過程中，我發現了一個令人深思的現象，即便我們為客戶找到了絕佳的戰略機會和定位，但往往企業仍難以成功實施，這促使我們開始反思，問題究竟出在哪里？

經過深入剖析，我們發現問題的根源在于企業自身的經營三角，尤其是企業家心智這一核心要素。企業家心智，即他們的初心、目的以及對未來市場的判斷，能否與顧客需求真正契合，是決定企業能否抓住戰略機會的關鍵，例如，有的企業家聲稱要打造天然產品，卻在實際操作中為了降低成本而添加過多添加劑，那么這樣的產品自然無法匹配其戰略定位。

正如《戰爭論》中克勞塞維茨所言，真正的將領是在黑暗中發現一絲微光，并敢于跟隨微光前行的人，企業家其實也是帶兵打仗的將領，也是在微光當中尋找機會的人，當面臨逆境和巨大壓力時，企業家能否堅守初心、保持判斷力，這對整個企業的命運都至關重要。

我們認為企業家心智是構成領導力的核心要素，它直接影響著企業的戰略能力和組織能力，一個擁有強大心智內核的企業家，能夠精準判斷市場趨勢，果斷決策，吸引并帶領一支高效的團隊共同實現戰略目標。

正和島：一家咨詢公司像一個謀士一樣，幫著企業出主意。比如諸葛亮很厲害，還要有劉備聽他的。深維度在給企業做咨詢服務的時候，是不是也會面臨著一些困難——我有好的建議，企業不一定聽？那么在這樣的情況下，您怎么與企業協調呢？

方明：這是一個永恒的悖論和難題，企業家的決策是一個復雜的過程，越是一些龍頭企業，越不是一個人的主意，他要協調很多利益方。

我們叫做戰略整體論，把企業看成一個命運整體、利益整體、責任整體。實際上，上、中、下層的訴求是不一樣的，我們要做到的，就像《孫子兵法》所說“上下同欲者勝”，“上下同欲”就是與顧客同欲，給企業的顧客創造價值，除了關注商業領域，我們的戰略整體論還涉及到產業、國家博弈等更廣泛的議題。

如果說之前的三十年我們是模仿紅利、銷售紅利，那么未來的幾十年希望推動中國企業走入原創紅利，強戰略紅利，而我們咨詢公司必須得把客戶心中的價值真正地挖掘出來，挖掘出不變的是什么，易變的是什么，再把這個方案讓上、中、下層都參與，形成真正的企業共識價值，同時也是與顧客的共識價值。

深維度咨詢是融入式、系統化、能落地的戰略咨詢公司，我們深入企業一線實際操作現場，參與價值鏈的每一個過程，與企業的董事長、高管、中層以及經銷商等進行深度訪談和研討，這樣能夠更全面地了解企業的實際情況和需求，從而為企業提供更精準、更有效的咨詢服務。

以煌上煌為例，我與這家企業的董事局主席徐桂芬結緣于2014年左右，當時煌上煌已上市成為“醬鹵第一股”，我對她的企業家的持續變革精神和創業歷程十分欽佩，對醬鹵熟食品類也形成一定的價值共識，雙方達成合作，在服務過程中，通過深入一線的調研和研討，我們提出“醬鴨”這個品類戰略方向，在決策過程中，煌上煌內部存在爭議，當然他們最終尊重了我們的專業意見，實施相關策略，在合作后，煌上煌銷售業績從2014年的9億多增長到2020年的最高24億，實現了近3倍增長。這個案例也讓我們更加堅定了融入式戰略咨詢的有效性。

正和島：您在咨詢行業現在已經深耕了約20年，當初是怎么進入咨詢行業的？現在市場上有很多與定位相關的咨詢公司，深維度為何是“新一代戰略咨詢公司”？

方明：嚴格來說就是三個階段，我最初是在一個本土4A公司做傳統的品牌全案策劃，那時候，我們主要服務的是銀行、電器、手機、通信運營商等行業的客戶。后來在服務煌上煌過程中發現傳統品牌方法論并不能解決其問題，在這一階段，我們更深層的實踐定位理論和波特的五力模型，煌上煌也成為我們第一個系統性戰略定位護航的案例，在這個過程中也積累了很多寶貴的經驗。

領先的認知是我們的服務與其他咨詢公司的最大區別之一，我們認為戰略是一個復雜的系統，需要運用系統論的方法進行分析和解決，深維度不會局限于某個門派或理論，而是會根據時代的變化和客戶的需求，不斷更新和豐富自己的工具箱。

我們也會經常去美國、日本等頂尖公司取經，學習最新的戰略思維和實踐理論。我們最終集成各種最新的理論和實踐，包括系統工程論、多元學科理論模型，根據客戶的需求進行組合和應用，形成了“戰略整體戰”這個集成式的原創戰略體系。

再比如，我們在服務老板集團名氣電器時，提前2-3年預判集成灶品類趨勢，幫助名氣捕捉到關鍵機會，同時在資源有限的情況下，推動名氣電器進行電商轉型，在疫情期間彌補了線下渠道幾個億銷售的缺口。

在同深圳的兄弟公司一起為vivo印度提供競爭戰略、終端布局戰略時，我們利用印度與中國市場的時間差，建議客戶率先聚焦到“拍照”特性，定位在Camera Master，并加大在拍照功能研發配稱上的投入。同時vivo印度團隊實施了在地研發、生產、運營等本土化舉措，使得vivo在印度市場占有率一度從第七名躍升至第二名，印度成為其全球市場的樣板，當然這兩年也出現了一些新的政策環境的風險。

正和島：看到深維度提到要“戰略+投資”雙擎驅動，具體是怎么個做法？

方明：在這一輪中國經濟大潮中，我們正積極推動一些企業捕捉新的增長機會，也希望在10-20年時間，推動50-100家企業成長為細分賽道的行業冠軍、品類冠軍。當然，這種增長是規模和利潤的雙重良性增長，而非單一的數量擴張。

此外，我們秉持“戰略+投資”雙擎驅動，下轄“布谷鳥天使投資基金”，在科技消費品企業領域進行深度探索與護航，專注于輔導這些科技型企業成長為真正的行業冠軍、品類冠軍，以科技消費品領域為例，我們與東南大學系的相關創業公司合作，其中比較有代表性的是投資和孵化了“私腦人工智能”，是東大“獨角獸”企業，也正在快速成長中。

未來，深維度戰略咨詢將長期扎根南京、上海，為長三角更多企業提供戰略賦能。同時，我們也將圍繞優秀的蘇商、基業長青的蘇商以及代表科技新質生產力的蘇商群體，探尋標桿樣本，打造案例，持續助力企業發展。