從美的看出海戰略布局：黃劍峰老師2026環球人力資源服務展演講

6月25日，環球人力資源服務展（深圳）在福田拉開帷幕。作為聚焦“AI+HR/薪酬績效/全球合規”的行業風向標活動，其平行會場“出海企業人力資源”的首位演講嘉賓，是擁有近30年美的實戰經驗的老師黃劍峰。

開場出現了一段小插曲。由于深圳早高峰交通擁堵嚴重，原定九點開始的演講，到場聽眾僅有寥寥七八人。黃劍峰并未面露難色，反而笑著打趣道：“我剛才打車也堵在路上，司機還追了尾，兩人吵得不可開交。我一看情況不對，果斷跳下車鉆進地鐵，總算準時到了。但我忘了聽眾們也被堵在路上了。沒關系，人少咱們就開小灶，多講點內幕悄悄話。”話音未落，會場氣氛瞬間輕松起來，陸續又有聽眾快步入場。

四十年出海版圖：從一張全球布局圖說起

現場黃劍峰謙遜地表示，自己在美的期間主要負責與日本東芝、美國開利的三方合資合作事務，同時參與了壓縮機、磁控管、機器人等項目的海外并購小組工作。“美的國際化事業太過波瀾壯闊，40分鐘內無法逐一細說全球每一個角落的經驗，只能簡要梳理一二三要點。”說罷，屏幕上出現了美的全球戰略布局圖。

圖片清晰地展示了美的的全球化版圖：海外43個生產基地幾乎占據了每一個戰略要塞——泰國有5個基地、埃及4個、巴西4個，歐盟多國、日本、越南、墨西哥、美國均有一至兩個基地。2025年集團總營收達4585億元，其中海外營收接近2000億元，增速已超過國內營收。“這與43個海外基地的貢獻密不可分。”黃劍峰說。

但他強調，羅馬不是一天建成的。從1986年邁出出口第一步，到2026年整整四十年，美的走完了代工出口、合資雙贏、全球收購的完整三階段。其中，1997年事業部改革、2004年與東芝開利合資、2009年收購開利海外三家工廠、2015年收購東芝白電、2017年收購庫卡，是關鍵的里程碑事件。“國內單純出口的增長在萎縮，而海外生產、海外銷售的模式正在壯大。”他總結道。

“很多人以為美的出海是靠收購東芝、庫卡才打響名頭，其實我們是按‘打工攢盤纏、合資找同伴、收購取真經’的節奏走了40年，和唐僧取經一樣，沒有捷徑。”黃劍峰的開場白直接打破了“出海靠膽子大”的誤區，隨后將美的出海的核心邏輯拆分為三層：

第一層：一個核心底座——先把公司治理搞清楚，再談出海。

黃劍峰指出，公司治理的核心是“董事會領導下的總經理負責制”，所有者與經營者分離，戰略集控、經營分權，事業部矩陣“集而不僵、分而不亂”。這套機制是海外分公司既能快速響應本地市場、又不會脫離集團管控的根本。“很多出海企業剛出去就亂，本質是國內的公司治理結構沒弄明白，把老板一人說了算的‘人治’邏輯搬去海外，老板飛來飛去親自指揮，結果國外沒搞好，國內也后院起火。”

第二層：兩個戰略方向——降維與升維雙線并行，不符合戰略的絕對不碰。

黃劍峰明確，美的出海從來不是“哪里熱去哪里”：降維是去越南、印度、埃及、巴西等新興市場，獲取低成本勞動力、規避關稅壁壘、轉移過剩產能；升維是去日本、德國、美國、意大利等發達市場，搶奪研發資源、占領家電與機電裝備制高點。“不會為了湊‘出海率’KPI去沒有戰略價值的市場湊數。”

第三層：三個落地步驟——打工、合資、收購，節奏比速度重要。

美的四十余年海外拓展，始終遵循 “先學習、再合作、后掌控” 三步走路徑，不冒進、不扛旗、不背包袱，東芝開利合作全程完整復刻這套模式，也是我們最經典的出海樣本。

第一步：為你打工 —— 代工出口，借船出海學技術。1993年引進東芝技術，組織團隊赴日研修，為東芝貼牌生產出口，賺取外匯，這是出海的啟蒙階段。

第二步：跟你合資 —— 綁定伙伴，實戰磨合跨國管理。2004年與東芝開利成立合資公司，借此與美國開利建立聯系，2009年收購其在埃及、印度、巴西的工廠股份，同步落地合資工廠。合資階段主要解決兩大難題：學習跨國企業合規與跨文化管理體系，借助合作方本地渠道快速打開區域市場。

第三步：把你收購 —— 全盤整合，輸出美的經營體系。2015年收購東芝家電81%股權，順勢接管東芝泰國基地，改造升級為東南亞最大家電制造基地；后續持續整合全球開利工廠、并購庫卡機器人，將美的數字化管控、績效考核、事業部模式復制到所有海外企業。“如今埃及、巴西、泰國的核心海外基地，全部來自開利與東芝的并購整合，實現了‘海外品牌+美的管理’的雙向賦能。”

人才難題：美的的“選育留”解法

針對出海企業最頭疼的“海外人才怎么管”問題，黃劍峰給出了美的的“選育留”方案：選人上，從70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用全國人才，到2000年后徹底去家族化、用全球視野招攬世界人才；育人上，靠事業部充當“人才孵化器”，早年派骨干帶著問題去日本研修，在合資公司中用實戰鍛煉跨文化管理能力；留人上，靠“契約精神+利益共享”，何享健身體力行對全球人才一視同仁，“和氣生財、讓人說話”，最終以結果論英雄。“這套機制跑通了，出海的人才問題就解決了一大半。美的HR同事在這方面還有很多經驗，今天時間有限，就不一一贅述了。”

現場反響：從七八人到座無虛席

40分鐘的分享全程干貨密集。從一開始的七八位聽眾，到結束時會場已座無虛席，臺下手機拍攝聲此起彼伏。一位剛在越南設廠的電子企業HRD會后向記者坦言：“我們之前急著建廠，國內那套老板‘一言堂’的機制直接搬過去。老板在越南時，什么事都能拍板，進度還行；老板一回國，當地總經理啥都不敢決策，工廠半途而廢。而老板在越南期間，國內等著審批的單子堆成山，生產線都停了。今天我才明白，出海實際上是把一個公司分成了兩個，倒逼老板學會分權管理——這么簡單的道理，中國大部分民營企業都沒搞明白。”

演講結束后，仍有幾位遲到者追上前來，急切地與黃劍峰交換微信，希望后續能聯系到美的方面的老師或部門，在出海領域進行深入交流。

作為本次峰會“出海”板塊的核心分享之一，黃劍峰的“美的樣本”恰好擊中了當前中國企業全球化的核心訴求：從“盲目跟風”轉向“學會矩陣管理的分權機制”的長期主義。據現場了解，美的這套經過40年周期驗證的出海實戰經驗，目前已梳理為可復用的知識體系，面向有需求的企業開放參訪與交流，相當于把“取經路”上的地圖攤給了后來者，也呼應了本次峰會“拒絕空洞理論、直擊落地方法論”的策展初衷。