明源云采購看行業(yè)內(nèi)容更新，本期我們研究的是成長型房企的采購管理創(chuàng)新。
地產(chǎn)白銀時代房企轉(zhuǎn)型成為共識，大型房企可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，吸引人才，通過多點(diǎn)布局尋找支點(diǎn)，但成長型的房企試錯代價(jià)卻比較高。成長型房企如何轉(zhuǎn)型？拼不過規(guī)模怎么辦？穩(wěn)定可持續(xù)的增長模式如何達(dá)成？未來的路該怎么走？大家充滿困惑。
近日，明源云采購與眾多成長型房企、供應(yīng)鏈專家展開深入的交流與探討，研究成長型房企的采購管理創(chuàng)新，本次研究結(jié)果，我們將分別從以下4個方面，為大家一 一解開困惑：
1、地產(chǎn)白銀時代，成長型房企面臨哪些新挑戰(zhàn)？
2、采購管理升級，如何提升企業(yè)競爭力？
3、成長型房企采購管理創(chuàng)新如何實(shí)踐？
4、采購人向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型有哪些新機(jī)會？
01地產(chǎn)白銀時代，采購管理面臨四大挑戰(zhàn)
一直以來，大型房企憑借其自身規(guī)模及品牌效應(yīng)，不僅可以高效整合行業(yè)頭部資源，獲得更多行業(yè)合作機(jī)會和利潤空間，且有著極強(qiáng)的市場抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
然而，相較之下，成長型房企資源匱乏、規(guī)模小、利潤低、機(jī)會少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。隨著地產(chǎn)進(jìn)入白銀時代，市場競爭愈發(fā)激烈，成長型房企也面臨越來越多新挑戰(zhàn)。
1、政策高壓，房企利潤持續(xù)走低
當(dāng)前，隨著土地“兩集中”、“三穩(wěn)”、“城鎮(zhèn)化再加速”等一系列國家宏觀政策的密集出臺，行業(yè)增量見頂，建筑材料價(jià)格上升，房企利潤持續(xù)走低。
自“三道紅線”后，采購成本管控居高不下，房地產(chǎn)徹底從金融紅利時代進(jìn)入管理紅利時代，隨著行業(yè)集中度水漲船高，行業(yè)增長空間及利潤大幅壓縮，成長型房企夾縫求生，處境水深火熱。
2、招采壓力大
在地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條中，招采是房企整個價(jià)值鏈的中樞，也將面臨比其他職能部門更大的挑戰(zhàn)。
1>效率壓力；
目前，大部分的地產(chǎn)項(xiàng)目面臨的一個現(xiàn)狀是，工期短，進(jìn)度緊張，采購任何時候都要第一時間響應(yīng)，供貨，協(xié)調(diào)供應(yīng)資源，在成本的壓力之下，常常以速度換時間。長期的效率難以提升，面臨較大壓力。
2>成本壓力；
隨著房企利潤持續(xù)走低，向采購供應(yīng)鏈管理要效益已成行業(yè)共識。
不僅如此，招采的每一個環(huán)節(jié)幾乎都要把“水分?jǐn)Q干”，無論是工程、材料、還是在其他環(huán)節(jié)，都要盡可能減少成本的產(chǎn)出，同時，在整個招采過程中，既要控制成本，又要進(jìn)一步挖掘供應(yīng)鏈價(jià)值，且隨著精裝修、智慧家居、智慧社區(qū)等新的供應(yīng)鏈價(jià)值的產(chǎn)生，房企成本壓力進(jìn)一步上升。
3>風(fēng)險(xiǎn)壓力；
隨著房企規(guī)模的增長，總部管理半徑的擴(kuò)大，如何支撐企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，快速、穩(wěn)定、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，也是招采行業(yè)急需面臨的問題。
3、緊急供貨“坑”死人
我們在與眾多成長型房企探討的過程中，發(fā)現(xiàn)緊急供貨備貨的情況時有發(fā)生，依據(jù)過往明源云采購的合作經(jīng)驗(yàn)，原因主要有以下4個方面：
1>內(nèi)部缺失采購原則或標(biāo)準(zhǔn)；
房企內(nèi)部缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)或流程，在成長型房企整個招投標(biāo)環(huán)節(jié)，或者定標(biāo)環(huán)節(jié)當(dāng)中，可能會存在一些內(nèi)部的意見不統(tǒng)一造成的定標(biāo)延遲，相應(yīng)的，供應(yīng)商簽約、生產(chǎn)、到貨也均會出現(xiàn)延遲。
2>短期合作易違約；
若是短期合作模式，供應(yīng)商和采購方可能會產(chǎn)生一些違約的現(xiàn)象，如拒絕供貨，臨時調(diào)整價(jià)格，或者改變技術(shù)方案，都可能造成違約現(xiàn)象。
3>工程標(biāo)準(zhǔn)臨時修改；
在工程施工過程中臨時修改工程標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)物資和材料也會發(fā)生變化，將面臨更換新材料或新貨物情況，極易造成緊急供貨。
4>臨時更換合作單位；
無論是供應(yīng)商還是房企內(nèi)部調(diào)整的問題，都會造成合作單位的變更。
在實(shí)際采購過程中，緊急供貨情況的出現(xiàn)，往往伴隨慘痛的代價(jià)：
1>高價(jià)購買現(xiàn)貨；
緊急供貨第一個解決方案，就是高價(jià)購買現(xiàn)貨，將加大采購成本。
2>項(xiàng)目施工延期；
遇到高價(jià)也難以買到現(xiàn)貨的時候，項(xiàng)目很可能就會遇到災(zāi)難性的施工延期。
3>成本難控制；
臨時更換供應(yīng)商或新貨物均有成本支出，地產(chǎn)采購鏈條較長，成本復(fù)雜，管控難度大。
4>供方信任度影響企業(yè)信用；
面臨供方信任度下降的問題，會嚴(yán)重影響地產(chǎn)企業(yè)的信用度。
因此，地產(chǎn)采購要未雨綢繆，積極拓展戰(zhàn)略供應(yīng)商，建立長期合作模式。
4、低價(jià)中標(biāo)問題多
一直以來，許多成長型房企為獲得利潤空間，常常會選擇犧牲質(zhì)量進(jìn)行低價(jià)中標(biāo)。
其實(shí)，從真實(shí)的采購環(huán)節(jié)來看，低價(jià)中標(biāo)往往會衍生一系列問題：如質(zhì)量問題、供貨延期、合同違約等等。現(xiàn)實(shí)中發(fā)生過許多通過低價(jià)中標(biāo)，衍生出嚴(yán)重的交房維權(quán)現(xiàn)象，對品牌、銷售都會產(chǎn)生很大的影響。
因此，低價(jià)中標(biāo)并非房企降本提效的唯一選擇。
02
采購管理升級，如何提升企業(yè)競爭力？
面臨以上嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，成長型房企如何從采購管理升級為供應(yīng)鏈管理？進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力？
從采購管理層面分析，要提升企業(yè)競爭力，我們需要從以下幾個方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變：
1>從關(guān)注采購價(jià)格到關(guān)注總成本；
2>從以進(jìn)度、質(zhì)量、成本為中心到以購房者為中心；
3>從成本采購管理到為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)；
4>從短期合作到合作共贏；
1、降總成本，實(shí)現(xiàn)供需雙贏
何為采購成本？何為總成本？
采購成本：常見的材料、服務(wù)、運(yùn)費(fèi)、安裝費(fèi)、檢測費(fèi)、維保費(fèi)等等，均為采購成本。
隱藏成本：沒有通過合同體現(xiàn)，但其價(jià)格和成本已經(jīng)出現(xiàn)。如供應(yīng)商倉儲以及庫存的持有成本，供應(yīng)商生產(chǎn)貨物的合規(guī)成本，以及采購管理、行政管理和需求管理。
聯(lián)合供應(yīng)商可改善的成本：如催貨、加急成本，周期變短，供應(yīng)商勢必要調(diào)整生產(chǎn)能力，其調(diào)動的資源、調(diào)動的能力，可能會產(chǎn)生其他的費(fèi)用。
總成本：即采購成本、隱藏成本與聯(lián)合供應(yīng)商可改善成本之和。
針對這些產(chǎn)出的成本，成長型房企在做到合理把控的同時，也需要在供應(yīng)鏈中價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會。
如供應(yīng)商生產(chǎn)貨物的可持續(xù)發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品安全、社會責(zé)任和節(jié)能方面，都會產(chǎn)生額外的社會價(jià)值，這些每個細(xì)小的環(huán)節(jié)都存在大量創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會。
事實(shí)上，采購價(jià)格和供應(yīng)商的成本是密不可分的。
如上圖所示，紅色線代表采購價(jià)格，綠色代表供應(yīng)商成本，我們把這個模塊分成四個階段：價(jià)格波動、價(jià)格下降、成本下降、成本規(guī)避階段。
價(jià)格波動階段：供小于求，采購價(jià)格上升，整體價(jià)格走勢呈小幅波動狀態(tài)。
價(jià)格下降階段：供大于求，價(jià)格達(dá)到一定峰值。大部分房企在這個階段不斷進(jìn)行戰(zhàn)略采購、集中采購以及聯(lián)合采購，以此來降低采購的成本。需要管理層、采招、設(shè)計(jì)、工程以及營銷合力完成采購工作。
成本下降階段：供需雙方基本平衡，采購人幫助供應(yīng)商企業(yè)共同降低生產(chǎn)成本，從而降低采購價(jià)格，最終達(dá)到供需雙贏。
戰(zhàn)略階段：即成本規(guī)避階段。這個階段需要高層或者跨職能的介入，開展規(guī)避非價(jià)值產(chǎn)出的采購活動，若采購的物料或服務(wù)不能為最終購房者產(chǎn)生價(jià)值，盡量減少非價(jià)值創(chuàng)造的采購活動。
以上四個階段，就是從采購管理到供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容，也是采購人需要重點(diǎn)了解供應(yīng)鏈管理的核心，只有在此基礎(chǔ)上，才能更好地幫助采購人盡快從采購成本轉(zhuǎn)向總成本，為企業(yè)和購房者創(chuàng)造更大的價(jià)值。
2、用戶需求升級，美好居住空間需求大熱
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和居民生活水平的提升，用戶需求也在不斷升級。
如圖所示，從購房者演變角度來看，毛坯居住體驗(yàn)較差，而精裝修房后，購房者可以拎包入住，消費(fèi)體驗(yàn)進(jìn)一步提升。
到了智能家居階段，購房者要的就不僅是房子本身，而是要一個溫馨的家，可進(jìn)一步提升用戶滿意度。
在智慧社區(qū)階段，向購房者提供一個溫暖的家的同時，還要提供一個溫馨的社區(qū)，同時，也能夠用智慧社區(qū)的方式，幫助房企和購房者建立一個新的連接。
對此，房地產(chǎn)企業(yè)需要建立更多的商業(yè)底座，如引入社區(qū)電商，引入社區(qū)服務(wù)，從而產(chǎn)生額外的持續(xù)性的利潤。
從采購管理的角度來看，其實(shí)是以進(jìn)度、質(zhì)量、成本為中心的賦能工程，到以購房者為中心的賦能營銷的升級，助力開放商更快的打造好房子，為購房者提供高價(jià)值產(chǎn)品，讓營銷變得更簡單。
因此，想要提升企業(yè)潛在核心競爭力，必須提升產(chǎn)品溢價(jià)能力和企業(yè)利潤率。
3、提升組織價(jià)值、供應(yīng)庫優(yōu)化，成本節(jié)省
然而，并不是所有的采購品類都適合降成本，也不是所有的品類都適合做升級。
通過采購戰(zhàn)略拆解，我們把整個采購品類分成了四個方面：
戰(zhàn)術(shù)獲取（分散采購）：在采購風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，根據(jù)供需關(guān)系，將其分成了高中低級，如材料購買的金額不大，同時風(fēng)險(xiǎn)較低，建議使用分散采購方式。
戰(zhàn)略保障型采購（保證供應(yīng)）：采購風(fēng)險(xiǎn)較高，但用量較少，就是以保證供應(yīng)為主的品類。
戰(zhàn)略核心（長期合作）：采購量較大且供應(yīng)緊張的品類，選擇戰(zhàn)略長期合作以保證供貨。
戰(zhàn)術(shù)利潤（降成本）：供大于求的品類，是房地產(chǎn)降低成本的最核心的內(nèi)容之一，應(yīng)擴(kuò)大杠桿，盡量節(jié)約成本。
4、建立開放共贏，長期合作模式
現(xiàn)階段，開放共贏已成為房企與供應(yīng)商建立長期合作的主流模式。以聚量降本為核心，采購模式主要分為四個階段：項(xiàng)目采購、集中采購、戰(zhàn)略采購、聯(lián)合采購。
隨著全國各大采購聯(lián)盟紛紛成立，如中城聯(lián)盟、新天府聯(lián)盟、山東地產(chǎn)采購聯(lián)盟、新虹橋采購聯(lián)盟的出現(xiàn)，房企紛紛加速抱團(tuán)取暖。
這些采購聯(lián)盟滿足了成長型房企，在某一個品類的融合需要，如在采購量、采購標(biāo)準(zhǔn)方面都可以互相借鑒、互相學(xué)習(xí)，不僅可以幫助房企降低成本，還能進(jìn)一步提升采購效率。
此外，成長型房企采購模式升級，還可以從這幾方面著手：
1>集中統(tǒng)一采購；
2>從短期合作到長期戰(zhàn)略合作演變；
3>從采購監(jiān)管到減少交易成本；
4>封閉采購轉(zhuǎn)向開放共贏模式；
隨著供應(yīng)商競爭加劇，想要走向開放共贏，勢必需要更多全國性的供應(yīng)商加入到供應(yīng)商體系中來，全國性供應(yīng)商通過與TOP級房企的合作，歷練了企業(yè)的服務(wù)能力，無論是質(zhì)量管理、成本管控能力都具競爭力。
但與此同時，本地化企業(yè)也有自身的優(yōu)勢，如更了解本地開發(fā)環(huán)境，更好的服務(wù)本地成長型房企，兩者之間，各有優(yōu)勢，企業(yè)需要根據(jù)自身情況，選擇最優(yōu)供應(yīng)商合作，以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。
03
房企如何進(jìn)行采購管理創(chuàng)新與實(shí)踐？
成長型房企采購管理如何實(shí)踐、創(chuàng)新和升級？
1、成長型房企，采購管理面臨四大挑戰(zhàn)
在實(shí)際的成長型房企采購場景中，其面臨的采購管理挑戰(zhàn)要遠(yuǎn)高于大型房企：
1>采購量小；
企業(yè)采購量小，導(dǎo)致采購議價(jià)能力弱。
2>采購范圍擴(kuò)大；
成長型房企組織、資源不夠強(qiáng)大，采購內(nèi)容多，且隨著精裝修和智能家居時代的到來，采購范圍會進(jìn)一步擴(kuò)大。
3>采購管理難；
在定標(biāo)原則以及審批流程存在缺失的情況下，采購人開展采購工作時，可能會在一些決策上造成內(nèi)部溝通與協(xié)同困難。
4>供應(yīng)商選擇少；
因?yàn)轫?xiàng)目不多，積累的供應(yīng)商資源相對有限，供應(yīng)商間的競爭較弱。
2、成長型房企的穩(wěn)健躍升之道
主要有四個方面：
1>制度流程；
制定采購管理制度和執(zhí)行流程，便于采招順利開展及多部門有效協(xié)同，確保采購順利落地。
2>組織保障；
建立采購管理團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是采購制度、共同決策、促進(jìn)協(xié)同、落地保障；
3>統(tǒng)一采購；
統(tǒng)一外部供應(yīng)商對接入口，統(tǒng)一內(nèi)部采購需求，采用最優(yōu)采購方案。
4>供應(yīng)商競爭；引入新供應(yīng)商資源，打破原合作供應(yīng)商舒適環(huán)境，選擇最優(yōu)合作伙伴。
對此，成長型房企可以建立三層維度供應(yīng)商，通過引入新供應(yīng)商的方式，打破這種舒適的競爭環(huán)境：
一是加強(qiáng)現(xiàn)有合作供應(yīng)商維系，保證基礎(chǔ)供應(yīng)。
二是在已合作供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，增加備選供應(yīng)商，采用1+N模式，中標(biāo)一家供應(yīng)商，中標(biāo)N家備選供應(yīng)商。若合作供應(yīng)商出現(xiàn)問題，可選擇優(yōu)質(zhì)備選供應(yīng)商，減少風(fēng)險(xiǎn)。與此同時，采購人也需要及時向高層傳遞我們的采購戰(zhàn)略。
在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行外部新供應(yīng)商的拓展，已入圍的供應(yīng)商即使沒有中標(biāo)，也可以及時獲取更多問題反饋和有效完善服務(wù)的專業(yè)性建議，從而提升新供應(yīng)商綜合服務(wù)能力，為下次合作搭建良好的合作基礎(chǔ)。
明源云采購在成長型房企集采服務(wù)實(shí)踐中，為客戶降低了采購成本，提高了采購效率，當(dāng)然這一切建立在陽光采購的基礎(chǔ)上。
04
采購人向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型，有何新機(jī)會？
現(xiàn)階段，許多采購人也愈發(fā)焦慮，工作重復(fù)性高，行業(yè)地位被動，未來充滿未知。采購人向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型到底有哪些新機(jī)會？如何把握機(jī)遇？
1、采購管理以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)
房企的采購管理，其實(shí)是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心目標(biāo)的，且地產(chǎn)開發(fā)可分為兩端，一端是營銷層，一個是生產(chǎn)層。
如圖，在營銷層，兌現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。把房子賣出去，不斷提高銷售效率和溢價(jià)幅度，這個是目前房企最關(guān)心的內(nèi)容。
在生產(chǎn)層，創(chuàng)造價(jià)值。如何在低成本、高效率、高質(zhì)量的建造好房子的前提下，不斷提高客戶滿意度。
如提供智能家居、智慧社區(qū)等一系列的附加服務(wù)，讓客戶拎包入住，在全方位賦能的同時，提升客戶滿意度。房企也能從中獲取，高于房子本身的更高利潤和價(jià)值！
在為用戶創(chuàng)造舒適的居住環(huán)境下，企業(yè)如何獲取更大利潤？
一是保障購房者需求領(lǐng)域，供貨保障、質(zhì)量保障、功能需求，以及滿足環(huán)保的需求，是滿足購房者最基本的需求，也是基層底座。
其次，在一定的交房時間內(nèi)，幫助工程合理的交房，保證質(zhì)量、保證交付，一定程度上，也是在為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值，用更多低成本、高效率高質(zhì)量的供應(yīng)商做房子的建造，同時，創(chuàng)造更多的價(jià)值場景。
2、采購管理升級供應(yīng)鏈管理新機(jī)遇
采購管理升級供應(yīng)鏈管理有哪些新機(jī)遇？我們可以從以下幾個方面著手：
1>端到端管理；
從供應(yīng)商到購房者的生產(chǎn)管理者。因?yàn)閺墓?yīng)商買來的產(chǎn)品，是回到購房者端使用的，只有當(dāng)購房者認(rèn)可了你的服務(wù)價(jià)值，供應(yīng)商提供的服務(wù)才是有價(jià)值的，反之，沒有任何意義。
2>以客戶為中心；
以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值為導(dǎo)向。根據(jù)購房者需要的價(jià)值，通過整合供應(yīng)商能力，為購房者提供這個價(jià)值。
3>精益管理；
精益管理就是要持續(xù)降低成本，持續(xù)提高質(zhì)量，持續(xù)提高供貨的及時性。
以宜家為例，其每年均有降低成本的動作，但并不以壓低價(jià)格為主，而是以幫助供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本繼而降低價(jià)格，這是一種雙贏的思維。另外，增加價(jià)值工程。不斷減少沒有為客戶帶來價(jià)值的活動，增加為客戶帶來價(jià)值的活動，最終為購房者帶來價(jià)值。
4>建立合作共贏思維；
尋找優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴，共同打造好房子，好的居住環(huán)境，才是供應(yīng)鏈管理需要關(guān)心的核心需求。
目前，根據(jù)市場的需求及行業(yè)現(xiàn)狀來看，這四點(diǎn)可能不是現(xiàn)在立馬要做的內(nèi)容，但不論升級到供應(yīng)鏈管理，還是作為采購人的思維方向，都可以幫助人們有效地建立行業(yè)思維，也希望越來越多的采購人能夠把握更多新機(jī)遇，做更好的供應(yīng)鏈管理者。
明源云采購看行業(yè)，研究地產(chǎn)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的新觀點(diǎn)、新趨勢、新實(shí)踐，我們下期不見不散！
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